Business Impact Analyse und verwandte Methoden: Abgrenzung, Nutzen und Missverständnisse

Die Business Impact Analyse (BIA) ist ein zentrales Instrument im Business Continuity Management (BCM). Ihr Schwerpunkt liegt darin, die Kritikalität von Prozessen und deren zeitabhängige Auswirkungen für die Organisation zu ermitteln. Dabei verfolgt sie den All-Gefahren-Ansatz (All-Hazards), bei dem unabhängig von der Ursache betrachtet wird, welche Folgen der Ausfall eines Prozesses hat und welche Ressourcen zur Wiederherstellung notwendig sind.

Christian Horres

Experte für Business Continuity Management und Risikomanagement mit über zehn Jahren Erfahrung in der Beratung von Unternehmen aus dem Bereich kritische Infrastrukturen. Sein Fokus liegt auf der Umsetzung praxisnaher Resilienzstrategien sowie der Integration internationaler Standards wie ISO 22301 und ISO 27001. Im Noveledge-Netzwerk bringt er sein Fachwissen ein, um Organisationen bei der nachhaltigen Stärkung ihrer Widerstandsfähigkeit zu unterstützen.

BCM, BIA und Schutzbedarfsanalyse – zwei Analysen, ein gemeinsames Ziel

In vielen Organisationen werden die Business Impact Analyse (BIA) und die Schutzbedarfsanalyse getrennt voneinander durchgeführt. Die BIA wird dem Business Continuity Management (BCM) oder auch IT-Sercive Continuity Management (ITSCM) zugeordnet, während die Schutzbedarfsanalyse regelmäßig aus dem Kontext der Informationssicherheit stammt.

Diese Trennung ist historisch erklärbar, fachlich jedoch nur bedingt sinnvoll. Beide Analyseansätze verfolgen letztlich dasselbe übergeordnete Ziel, den Schutz der Organisation vor existenzbedrohenden Auswirkungen.

Gemeinsames Ziel – Resilienz statt Silodenken

Sowohl die BIA als auch die Schutzbedarfsanalyse zielen darauf ab, kritische Werte, Abhängigkeiten und Schadenspotenziale transparent zu machen. Der Unterschied liegt weniger im Ziel als vielmehr in der Perspektive. Während die BIA primär die Zeitkritikalität von Prozessen sowie die Auswirkungen von Unterbrechungen betrachtet, fokussiert sich die Schutzbedarfsanalyse auf das Schadensausmaß bei der Verletzung ihrer Schutzziele, insbesondere Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit.

In einer integrierten Betrachtung ergänzen sich diese Perspektiven – sie stehen nicht im Widerspruch, sondern beschreiben unterschiedliche Dimensionen derselben Realität.

Die Business Impact Analyse: Zeit als kritischer Faktor

Die BIA ist das zentrale Analyseinstrument des BCM. Sie beantwortet vor allem folgende Fragen:

• Welche Geschäftsprozesse sind kritisch?
• Welche Auswirkungen entstehen bei einem Ausfall?
• Ab welchem Zeitpunkt wird ein Ausfall existenzbedrohend (MTPD)?
• Welche Wiederanlaufzeiten (RTO) sind erforderlich?

Der Fokus liegt klar auf der zeitlichen Dimension von Schäden. Ein Prozess kann grundsätzlich ersetzbar sein – wird er jedoch zu lange unterbrochen, entstehen irreversible Schäden (z. B. rechtlich, wirtschaftlich, reputativ).

👉 Kernlogik der BIA:

Nicht jedes Risiko ist kritisch – aber jede kritische Zeitüberschreitung ist ein Risiko.

Die Schutzbedarfsanalyse: Schadensdimensionen verstehen

Die Schutzbedarfsanalyse stammt klassisch aus der Informationssicherheit und dient dazu, den Schutzbedarf von Informationen, Informationsobjekten und unterstützenden Ressourcen zu bestimmen.

Sie bewertet typischerweise die Auswirkungen entlang der CIA-Kriterien:

• Vertraulichkeit – Schaden durch unbefugte Offenlegung
• Integrität – Schaden durch Manipulation oder Verlust von Korrektheit
• Verfügbarkeit – Schaden durch Nichtverfügbarkeit

Der Fokus liegt hier weniger auf Zeit, sondern auf dem qualitativen und quantitativen Schadensausmaß.

👉 Kernlogik der Schutzbedarfsanalyse:

Nicht jeder Ausfall ist kritisch – aber jeder hohe Schaden ist relevant, unabhängig von der Ursache.

Die sinnvolle Verbindung: Zwei Blickwinkel, eine Analysearchitektur

Die eigentliche Stärke entsteht dort, wo beide Analysen nicht nacheinander, sondern aufeinander abgestimmtdurchgeführt werden. Ein bewährter Ansatz ist:

1. BIA als strukturgebender Rahmen
   • Identifikation kritischer Prozesse
   • Definition von Zeitgrenzen (MTPD, RTO)
   • Ableitung relevanter Ressourcen (IT, OT, Informationen, Personal)
2. Schutzbedarfsanalyse auf Ressourcen- und Informationsobjektebene
   • Bewertung des Schadenspotenzials je Ressource
   • Differenzierung nach CIA
   • Abgleich mit der Zeitkritikalität aus der BIA

So entsteht ein konsistentes Gesamtbild:

• Was ist kritisch? (BIA)
• Warum ist es kritisch? (Schutzbedarf)
• Wie schnell muss reagiert werden? (Zeitdimension)
• Wie stark muss geschützt werden? (Schadensdimension)

Normative Einordnung: Welche Anforderungen werden erfüllt?

Durch eine integrierte Betrachtung lassen sich mehrere Normen kohärent und ohne Doppelarbeit adressieren:

• ISO 22301 (BCM)– Anforderungen an BIA, kritische Prozesse, Wiederanlaufziele und Übungskonzepte
• ISO/IEC 27001 (ISMS)– Schutzbedarfsfeststellung, Risikoanalyse, Ableitung angemessener Schutzmaßnahmen
• BSI-Standards (z. B. 200-2, 200-4)– Methodische Verzahnung von BIA, Schutzbedarfsanalyse und Notfallmanagement
• ISO 22316 (Organisational Resilience)– Ganzheitliche Betrachtung von Widerstandsfähigkeit über Silos hinweg

👉 Entscheidend ist dabei nicht die formale Erfüllung einzelner Kapitel, sondern die logische Anschlussfähigkeit der Ergebnisse.

Ein gemeinsames Zielbild statt paralleler Dokumente

Wenn BIA und Schutzbedarfsanalyse getrennt gedacht werden, entstehen häufig widersprüchliche Ergebnisse:

• Prozesse mit hoher Zeitkritikalität, aber geringem Schutzbedarf
• Systeme mit hohem Schutzbedarf, aber ohne klare Wiederanlaufziele

Eine integrierte Analyse verhindert genau diese Brüche. Sie schafft:

• Klarheit in Priorisierungen
• Konsistenz zwischen BCM, ISMS und Krisenmanagement
• Eine belastbare Entscheidungsgrundlage für Investitionen und Maßnahmen

Zwischenfazit – und Einladung zum Weiterdenken

BIA und Schutzbedarfsanalyse sind keine konkurrierenden Methoden, sondern zwei Perspektiven auf dieselbe Fragestellung:

Wie bleibt eine Organisation auch unter extremen Bedingungen handlungsfähig?

Wenn du willst, gehen wir als nächsten Schritt gemeinsam weiter und:

• entwickeln ein konkretes Zielbild / Modell (z. B. „integrierte Analyseebenen“),
• oder bauen daraus eine grafische Darstellung für Noveledge,
• oder übersetzen das Ganze direkt in ein praxisnahes Vorgehensmodell (Workshop-Logik, Fragenkatalog, Tool-Logik).

Sag mir einfach, wo wir als Nächstes tiefer reinzoomen sollen 🔍

Textfeld für Beschreibung des All-Gefahren-Ansatzes

Immer wieder kommt es jedoch zur Verwechslung mit anderen Analyseverfahren, die auf den ersten Blick ähnlich wirken. Diese Methoden haben wertvolle Einsatzbereiche, eignen sich aber nicht als Ersatz für die BIA im BCM-Kontext, um szenario-unabhägig die so wichtigen Busines-Prozesse abzusichern und Schluss endlich das Kerngeschäft sicherzustellen.

Im Folgenden werden einige typische und weit verbreitete Analysen dargestellt, die zwar wichtiger Bestandteil für Organisationen sind, jedoch klar definierte Anwendungsbereiche haben, die oft aus Ihrer Historie heraus Grenzen haben.

Abgrenzung zu anderen Analysen

1. Fault Tree Analysis (FTA)

• Schwerpunkt: Ursachen- und Fehlerkettenanalyse. Sie zeigt, welche Kombinationen von Ereignissen zu einem bestimmten Ausfall führen.

• Nutzen im BCM: Hilfreich, um Verwundbarkeiten in kritischen Prozessen zu identifizieren.

• Nachteil im Vergleich zur BIA: FTA betrachtet Ursachenketten, nicht die geschäftlichen Auswirkungen eines Prozessausfalls.

2. Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)

• Schwerpunkt: Systematische Bewertung möglicher Fehlermodi und deren Folgen für Bauteile, Produkte oder Systeme.

• Nutzen im BCM: Wertvoll für detaillierte Risikoanalysen in technischen Bereichen, z. B. bei IT oder Produktionsanlagen.

• Nachteil im Vergleich zur BIA: Betrachtet technische Detailrisiken, nicht die übergreifende Prozesskritikalität für die Organisation.

3. Root Cause Analysis (RCA)

• Schwerpunkt: Analyse der tieferliegenden Ursachen von eingetretenen Störungen.

• Nutzen im BCM: Nützlich für Lessons Learned nach einer Krise, um Wiederholungen zu vermeiden.

• Nachteil im Vergleich zur BIA: RCA setzt erst nach einem Ereignis an und unterstützt nicht die präventive Planung von Wiederanlaufzeiten.

4. Szenario-Analyse

• Schwerpunkt: Simulation verschiedener Zukunftsszenarien, „Was wäre, wenn?“.

• Nutzen im BCM: Hilfreich, um strategische Risiken oder Trends zu beleuchten und BCM-Strategien zu stressen.

• Nachteil im Vergleich zur BIA: Szenarien sind selektiv und können nie den umfassenden All-Hazards-Ansatz der BIA ersetzen.

5. Risikomatrix / Bowtie-Analyse

• Schwerpunkt: Darstellung von Risiken, Eintrittswahrscheinlichkeiten und möglichen Schutzmaßnahmen.

• Nutzen im BCM: Klarer Überblick über präventive und reaktive Kontrollen.

• Nachteil im Vergleich zur BIA: Bewertet Risiken nach Wahrscheinlichkeit und Schwere, aber nicht die Geschäftsauswirkungen zeitkritischer Prozesse.

6. Monte-Carlo-Analyse

• Schwerpunkt: Simulation von Eintrittswahrscheinlichkeiten und Auswirkungsbandbreiten.

• Nutzen im BCM: Unterstützt quantitative Risikobewertungen und Ressourcenplanung.

• Nachteil im Vergleich zur BIA: Erfordert detaillierte Datenbasis und bleibt szenario- und wahrscheinlichkeitsgebunden.

7. SWOT-Analyse

• Schwerpunkt: Strategische Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken.

• Nutzen im BCM: Kann helfen, BCM als Wettbewerbsvorteil oder als Teil der Unternehmensstrategie zu verankern.

• Nachteil im Vergleich zur BIA: Rein strategisch, nicht geeignet zur Ermittlung zeitkritischer Prozesse oder Wiederanlaufprioritäten.

Warum die BIA im BCM unverzichtbar ist

Die genannten Methoden liefern wertvolle Erkenntnisse – sei es für Ursachenanalyse, strategische Betrachtungen oder quantitative Risikoabschätzungen. Doch sie alle ersetzen nicht die Business Impact Analyse.

Die BIA ist die einzige Methode, die systematisch:

• Prozesse nach Kritikalität bewertet,

• Wiederanlaufzeiten (RTO, MTPD) definiert,

• Ressourcenbedarfe ableitet und

• die Grundlage für Wiederanlauf- und Resilienzstrategien im BCM bildet.

Fazit

Während Methoden wie FTA, FMEA oder Szenario-Analysen nützliche Ergänzungen sein können, liegt ihre Stärke in der Detailanalyse spezifischer Risiken oder Szenarien. Die BIA dagegen ist unverzichtbar für ein wirksames BCM, weil sie den All-Hazards-Ansatz verfolgt und die Auswirkungen von Prozessausfällen ganzheitlich in den Fokus rückt.

Gerade die klare Abgrenzung verhindert Missverständnisse und zeigt, dass die genannten Verfahren im Zusammenspiel mit der BIA Mehrwert schaffen – aber niemals deren Rolle im BCM ersetzen können.

Christian Horres

Vergleichsübersicht: Business Impact Analyse und verwandte Methoden

Methode Schwerpunkt / Ziel Nutzen im BCM Nachteil im Vergleich zur BIA Geeignet, wenn …

Business Impact Analyse (BIA) Bewertung der Prozesskritikalität, Auswirkungen von Ausfällen, Ableitung RTO/MTPD Zentrale Grundlage für BCM, definiert Prioritäten und Ressourcen – Immer notwendig, wenn Prozesse nach Kritikalität priorisiert werden müssen

Fault Tree Analysis (FTA) Analyse von Fehlerketten und Ausfallursachen Aufdeckung von Schwachstellen in kritischen Prozessen Betrachtet Ursachen, nicht Auswirkungen Ursachenketten von Prozessausfällen verstanden werden sollen

Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) Untersuchung möglicher Fehlermodi und Folgen für Systeme/Produkte Detaillierte technische Risikoanalyse Fokussiert auf Technik, nicht auf Geschäftsprozesse Technische Komponenten oder IT-Systeme betrachtet werden

Root Cause Analysis (RCA) Identifikation der Grundursachen eingetretener Störungen Wertvoll für Lessons Learned und Verbesserungen Wirkt erst nach Eintritt einer Störung Vergangene Störungen aufgearbeitet und vermieden werden sollen

Szenario-Analyse „Was-wäre-wenn“-Betrachtung unterschiedlicher Zukunftsszenarien Strategisches Stresstesten von BCM-Plänen Szenarien sind selektiv, nicht All-Hazards Einzelne Szenarien durchgespielt oder Trends bewertet werden

Risikomatrix / Bowtie Visualisierung von Risiken, Wahrscheinlichkeiten, Maßnahmen Übersicht zu Kontrollen und Prävention Fokus auf Eintrittswahrscheinlichkeit statt Prozesskritikalität Risiken qualitativ bewertet und Maßnahmen aufgezeigt werden sollen

Monte-Carlo-Analyse Simulation von Wahrscheinlichkeiten und Auswirkungsbandbreiten Quantitative Untermauerung von Risiken Aufwändig, datenintensiv, szenariobasiert Zahlenbasierte Risikoabschätzungen benötigt werden

SWOT-Analyse Strategische Bewertung von Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken Verankerung von BCM in der Gesamtstrategie Rein strategisch, keine Prozessdetails BCM in der Unternehmensstrategie sichtbar gemacht werden soll

Was ist überhaupt maßgeblich

Wo fange ich an ? -> Beim Business und genau dort womit das Geld verdient wird. z.B: Produktion. Diese gibt die Kriminalität zunächst vor auch wenn weitere Prozesse essentiell sind und ihre eigenen Kritikalitäten haben, ist das ein empfehlenswerter starte ein es um die Implementierung von BCM geht und die Frage wo fange ich eigentlich an.

Denn wer alles will schafft nichts!!!