Supply Chain ResilienceWarum der zweite Lieferant oft keiner ist

Viele Unternehmen sichern kritische Vorprodukte mit einem zweiten Lieferanten ab und halten das Risiko damit für beherrscht. In der Verteidigungsindustrie zeigt sich besonders deutlich, warum diese Rechnung oft nicht aufgeht: Ein Alternativlieferant hilft nur, wenn er qualifiziert, zugelassen, lieferfähig und schnell genug verfügbar ist. Dieser Beitrag fasst zusammen, was die Forschung zur Supply Chain Resilience der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie zeigt, warum die Substituierbarkeit von Lieferanten zur Kernfrage wird und welchen Beitrag Business Continuity Management (BCM) leisten kann – und welchen nicht.

Grundlage ist eine ausführliche, literaturgestützte Untersuchung des Autors zum Zusammenhang von BCM und Lieferkettenresilienz. Hier stehen die Ergebnisse im Vordergrund, nicht die Herleitung.

Christian Horres

Experte für Business Continuity Management (BCM), Risikomanagement und organisatorische Resilienz, insbesondere im Umfeld kritischer Infrastrukturen. Sein Schwerpunkt liegt auf Business Impact Analysen (BIA), Risikoanalysen sowie dem Aufbau und der Weiterentwicklung von BCM- und Krisenmanagementstrukturen. Im NOVELEDGE-Netzwerk unterstützt er Organisationen bei der praktischen Umsetzung resilienter Strukturen unter Berücksichtigung internationaler Standards wie ISO 22301, ISO 27001 und ISO 31000 und geltender Regulatorik.

Ein Baustein der Resilienz

Wo die Lieferkette im Wirkungsmodell steht

Resilienz entsteht nicht durch eine einzelne Disziplin. Das NOVELEDGE-Wirkungsmodell, vorgestellt im Grundlagenbeitrag Resilienz als Gesamtsystem, beschreibt, wie Managementsysteme über die organisationale Resilienz auf die Leistung einer Organisation und ihren Nutzen wirken. Dieser Beitrag setzt an zwei Stellen an: beim Lieferkettenmanagement als einer der Disziplinen in Station 1 und beim Zusammenhangsmodell, also der Frage, wie BCM den Beitrag der Lieferkette zur Resilienz übersetzt und steuert.

Für jeden Baustein stellen sich zwei Fragen: Welche Fähigkeiten erhöhen die Resilienz tatsächlich? Und über welches Managementsystem werden diese Fähigkeiten aufgebaut, gesteuert und überprüft? Für die Lieferkette beantwortet die Forschung die erste Frage recht klar. Die Supply-Chain-Literatur nennt vor allem Flexibilität, Redundanz, Zusammenarbeit und Agilität als zentrale Resilienzstrategien und ordnet sie den Phasen Vorbereitung, Reaktion und Wiederherstellung zu.^[1][2]

Weniger klar ist die zweite Frage: An welchen Stellen des Liefernetzwerks sollen diese Fähigkeiten zuerst aufgebaut werden – und wer entscheidet das nach welchen Kriterien? Genau hier setzt das Business Continuity Management an – im Sinne des Orchestrierungsmodells als Disziplin, die die Beiträge anderer auf priorisierte Leistungen ausrichtet.

Verteidigungsindustrie im Hochlauf

Warum das Thema gerade jetzt drängt

Seit Februar 2022 ist der Bedarf an Rüstungsgütern in Europa stark gestiegen. Die Zahlen des Stockholmer Friedensforschungsinstituts SIPRI zeigen, wie schnell die Industrie wachsen muss: Die vier deutschen Unternehmen in der Liste der 100 größten Rüstungsproduzenten – Rheinmetall, ThyssenKrupp, Hensoldt und Diehl – steigerten ihre Rüstungsumsätze 2024 zusammen um 36 Prozent auf 14,9 Milliarden US-Dollar. Rheinmetall wuchs um 47 Prozent auf 8,2 Milliarden US-Dollar, Diehl um 53 Prozent auf 2,1 Milliarden US-Dollar.^[3]

Die Bundesregierung hat im Dezember 2024 mit der Nationalen Sicherheits- und Verteidigungsindustriestrategie reagiert.^[4] Auch die Unternehmen selbst setzen neue Schwerpunkte. Eine KI-gestützte Auswertung der Geschäftsberichte großer westlicher Verteidigungsunternehmen über zehn Jahre zeigt: Seit 2022 berichten sie deutlich häufiger über den Ausbau und die Diversifikation der Lieferantenbasis, die Qualifizierung zusätzlicher Bezugsquellen, mehr lokale Beschaffung, längerfristige Vereinbarungen sowie zusätzliche Kapazitäts- und Bestandsreserven.^[5]

Mit dem Hochlauf rückt eine Frage in den Mittelpunkt, die lange als Einkaufsthema galt: Kann die Lieferkette mitwachsen – und hält sie, wenn einzelne Glieder ausfallen?

Was Verteidigungslieferketten besonders macht

Kleine Serien, lange Zyklen, wenige Anbieter

Lieferketten der Verteidigungsindustrie werden nicht nur nach Kosten, Lieferzeiten und Beständen beurteilt, sondern danach, ob sie die Einsatzbereitschaft militärischer Systeme auch unter veränderten Sicherheitsbedingungen sichern. Mehrere Merkmale machen sie besonders verwundbar:

• Kleine Stückzahlen, hohe Spezialisierung, lange Lebenszyklen. Komponenten unterliegen besonderen Sicherheits-, Qualitäts- und Zulassungsanforderungen. Ein kurzfristiger Lieferantenwechsel ist oft weder technisch noch regulatorisch möglich.
• Wenige geeignete Produzenten. Am Beispiel der industriellen Basis für Munition zeigt sich, dass spezialisierte Produkte und eine kleine Zahl von Herstellern zu ausgeprägten Single Points of Failure führen.^[6]
• Schwer ersetzbare Ressourcen. Eine Untersuchung schwedischer Verteidigungslieferketten nennt qualifiziertes Personal, Rohmaterialien, Sicherheitsanforderungen und etablierte Produktionsprozesse als zentrale Komplexitätstreiber.^[7]
• Internationale Verflechtung. Der Anteil nicht-europäischer Eigentümer an großen europäischen Verteidigungsunternehmen liegt im Durchschnitt bei etwa 25 bis 30 Prozent.^[8] Das ist nicht automatisch ein Risiko. Kritisch wird es, wenn strategisch wichtige Komponenten nicht kurzfristig ersetzt werden können, die Abhängigkeit nicht transparent ist oder der Zugang im Krisenfall politisch eingeschränkt werden kann.

Daraus folgt eine wichtige Unterscheidung: Strategische Autonomie ist nicht Autarkie. Sie bedeutet, kritische Abhängigkeiten zu erkennen, ihre Folgen zu bewerten und für besonders relevante Ressourcen belastbare Alternativen vorzuhalten.^[8]

Surge Capability

Eine weitere Besonderheit ist die Fähigkeit, Produktion und Lieferungen bei plötzlich steigendem Bedarf in kurzer Zeit deutlich auszuweiten. Sie steht im Spannungsfeld zwischen friedenszeitlicher Effizienz – kleine Lose, geringe Bestände, hohe Auslastung – und der Skalierbarkeit im Krisenfall. Dauerhaft ungenutzte Kapazitäten vorzuhalten, ist teuer.^[7]

Untersuchungen zur Entwicklung nach 2022 dokumentieren Produktionsengpässe, längere Lieferzeiten und eine stärkere Abhängigkeit von Unterauftragnehmern. Gleichzeitig wurde mehr Versorgungssicherheit erwartet, ohne dass die Unternehmen immer über langfristige, verbindliche Abnahmegarantien verfügten. Unter diesen Bedingungen ist es wirtschaftlich riskant, Kapazitäten und Redundanzen auf Vorrat aufzubauen.^[7][9] Surge Capability ist deshalb keine Eigenschaft eines einzelnen Unternehmens, sondern entsteht im Zusammenspiel von Beschaffung, Investitionen, Lieferantenkapazitäten und staatlichen Anforderungen. Ein Kapazitätsausbau beim Endhersteller bleibt wirkungslos, wenn ein Unterlieferant nicht im gleichen Maß mitwachsen kann.

Abhängigkeiten über mehrere Stufen

Viele kritische Abhängigkeiten liegen nicht beim direkten Vertragspartner, sondern zwei oder drei Stufen tiefer. Modelle für militärisch-industrielle Lieferketten betonen deshalb die Kenntnis der Lieferkettentiefe, aktuelle Risikoinformationen und eine systematische Bewertung der Widerstandsfähigkeit von Lieferanten – gerade für seltene, aber folgenreiche Ereignisse, deren Eintrittswahrscheinlichkeit sich kaum aus historischen Daten ableiten lässt.^[10] Ein auf Erfahrungen der US Air Force gestütztes Netzwerkmodell unterstreicht, wie wichtig ein fortlaufend aktualisiertes Lagebild über das gesamte Netzwerk ist.^[11]

Substituierbarkeit als Kernfrage

Warum der zweite Lieferant oft keiner ist

Die hohe Spezialisierung verschärft ein Problem, das in jeder Branche existiert, hier aber besonders sichtbar wird: Eine nominell vorhandene Alternative ist noch keine belastbare Alternative. Sie trägt nur, wenn der Ersatzlieferant über die erforderlichen technischen Fähigkeiten, Zertifizierungen, Materialien und Kapazitäten verfügt.^[6][7] Diversifikation bedeutet daher nicht, die Zahl der möglichen Anbieter zu erhöhen. Sie erfordert, Alternativen frühzeitig zu qualifizieren und gegebenenfalls in deren Produktionsfähigkeit zu investieren.^[7][9]

Ob eine Alternative im Ernstfall trägt, lässt sich an fünf Merkmalen prüfen:

Das letzte Merkmal wird häufig übersehen: Zwei Lieferanten auf der ersten Stufe sehen nach Diversifikation aus. Beziehen beide dasselbe Vorprodukt vom selben Hersteller, besteht die Abhängigkeit unverändert weiter – nur eine Stufe tiefer.

Überbrücken oder puffern

Wo sich keine echte Alternative aufbauen lässt, bleiben andere Wege: zusätzliche Bestände, reservierte Kapazitäten oder die Rückverlagerung kritischer Fertigungsschritte ins eigene Unternehmen.^[5][9] Rückverlagerung senkt bestimmte externe Abhängigkeiten, erhöht aber den Kapital- und Koordinationsbedarf. Welche Fähigkeiten am Markt beschafft und welche intern oder in eng koordinierten Partnerschaften gesichert werden, sollte sich deshalb an drei Kriterien orientieren: strategische Bedeutung, Substituierbarkeit und Wiederherstellungszeit.^[9]

Die Auswertung der Geschäftsberichte unterscheidet dazu zwei Strategierichtungen: das Überbrücken externer Abhängigkeiten, etwa durch neue Bezugsquellen, und das Puffern ihrer Auswirkungen, etwa durch Bestände und Reserven. Die Kernaussage lautet: Nicht jede Abhängigkeit kann oder sollte beseitigt werden. Entscheidend ist, ob sie transparent, steuerbar und abgesichert ist.^[5]

Die entscheidende Zeitlücke

Reaktionszeit gegen Ersatzzeit

Aus Sicht des BCM lässt sich die Substituierbarkeit auf einen Zeitvergleich zurückführen. Auf der einen Seite steht die Reaktionszeit: Wie lange kann eine priorisierte Leistung ohne die Ressource auskommen, bevor die Auswirkungen nicht mehr akzeptabel sind? Auf der anderen Seite steht die Ersatzzeit: Wie lange dauern Wiederbeschaffung, Wiederanlauf oder die Qualifizierung einer Alternative?

Ist die Reaktionszeit kürzer als die Ersatzzeit, entsteht eine Deckungslücke. Sie lässt sich nach Eintritt der Störung nicht mehr schließen. Die Kontinuitätslösung muss deshalb vorher ausgewählt, umgesetzt und überprüft sein – eine rein reaktive Maßnahme reicht dann regelmäßig nicht aus.^[12][13] Für Verteidigungslieferketten ist diese Lücke wegen langer Vorlaufzeiten, weniger Anbieter, regulatorischer Anforderungen und aufwendiger Qualifizierung besonders relevant.^[7][9][10]

Ein fiktives Beispiel zur Veranschaulichung: Ein Hersteller kann einen Engpass bei einem zugelassenen Spezialbauteil mit Lagerbestand sechs Wochen überbrücken. Danach steht die Endmontage eines priorisierten Systems still. Ein zweiter Lieferant existiert, ist aber nicht qualifiziert; die Qualifizierung würde mehrere Monate dauern. Auf dem Papier ist das Bauteil doppelt abgesichert, tatsächlich besteht eine Lücke von Monaten. Die Konsequenz liegt nicht im Notfallplan, sondern in einer Entscheidung heute: den zweiten Lieferanten vorab qualifizieren, den Bestand erhöhen oder Kapazität vertraglich reservieren.

Dieselbe Logik zeigt sich beim Hochlauf: Ein Lieferant kann den Normalbedarf zuverlässig decken und trotzdem kritisch sein, weil er im Bedarfsfall nicht rechtzeitig skalieren kann. Und ein Lieferant mit geringem Einkaufsvolumen kann kritischer sein als ein großer, wenn eine priorisierte Leistung von ihm abhängt. Volumen und Eintrittswahrscheinlichkeit allein verdecken solche Unterschiede.

Was BCM beiträgt

Fünf Funktionen und eine Wirkungskette

BCM ist nicht dasselbe wie Resilienz. Es ist ein Managementsystem, das die Fortführung priorisierter Aktivitäten sichert.^[14] Seine Stärke liegt darin, abstrakte Resilienzfähigkeiten an konkrete Leistungen, Prozesse, Ressourcen, Lieferanten und Zeitvorgaben zu binden. Im Kern erfüllt es für die Lieferkette fünf Funktionen:

• Transparenz von der Leistung aus. Die Business Impact Analysis beginnt bei den priorisierten Produkten und Leistungen und verfolgt den Weg über Aktivitäten und Ressourcen bis zu den Lieferanten. Ein Lieferant ist dann kritisch, wenn eine priorisierte Aktivität von ihm abhängt – nicht wegen seines Einkaufsvolumens.^[12][13]
• Zeitkritikalität. Maximal tolerierbare Ausfallzeiten, Wiederanlaufziele und Mindestkapazitäten zeigen, wie schnell eine Ressource ersetzt werden muss. Das erlaubt eine genauere Priorisierung als eine reine Wahrscheinlichkeits- oder Schadensbewertung.
• Übersetzung in Strategien. Aus den Anforderungen werden Optionen: Sicherheitsbestände, qualifizierte Alternativlieferanten, reservierte Kapazitäten, Ersatzmaterialien, Bereitschaftsvereinbarungen, vertragliche Kontinuitätsleistungen oder gemeinsame Übungen. Die Normen verlangen keine pauschale Redundanz; auch eine begründete und dokumentierte Risikoakzeptanz ist möglich.^[13]
• Koordination. Kritische Abhängigkeiten lassen sich nur gemeinsam mit Einkauf, Supply-Chain-Management, Produktion und Risikomanagement bewerten – bei besonders kritischen Ressourcen auch mit Lieferanten und staatlichen Beschaffungsstellen.
• Validierung und Lernen. Übungen, Vorfälle und Veränderungen im Liefernetz zeigen, ob angenommene Wiederanlaufzeiten, Alternativen und Kapazitäten noch stimmen. ISO/TS 22318 sieht vor, die Kontinuitätsanforderungen an Lieferanten regelmäßig zu überprüfen.^[13]

Vergrößert man im Wirkungsmodell die Brücke B für die Lieferkette, ergibt sich folgende Kette. Die durchgezogenen Schritte beschreiben, was BCM methodisch leistet; die gestrichelte Verbindung zur Resilienz ist eine theoretisch begründete Annahme, keine empirisch vollständig belegte Gesetzmäßigkeit.

Die Kette macht deutlich, was BCM ist: eine Übersetzungs- und Governance-Fähigkeit. Es schafft keine Kapazitäten, keine Lieferanten und keine Autonomie. Es sorgt dafür, dass Abhängigkeiten nach ihrer Bedeutung für priorisierte Leistungen geordnet werden – in solche, die akzeptabel sind, und solche, die abgesichert werden müssen. Wie BCM-Analysen in der Praxis aufgebaut sind, beschreibt der Beitrag zur Business Impact Analyse.

Vom Frühwarnsignal zur Planaktivierung

Wie die Kette im laufenden Betrieb wirkt, zeigt ein Governance-Modell aus einer Fallstudie: Beobachtung und Frühwarnung, Erkennen und Bewerten von Vorfällen, Bewältigung durch automatische Redundanzen oder manuelle Behandlung und schließlich ein vorab festgelegter Schwellenwert, ab dem der Business-Continuity-Plan aktiviert wird.^[15] Dieser Schwellenwert ist nicht dasselbe wie die Recovery Time Objective. Die RTO kann aber in die Entscheidung einfließen – etwa wenn absehbar ist, dass die Wiederherstellung länger dauert als vorgesehen oder die Mindestkapazität nicht rechtzeitig erreicht wird.^[12] Die Begriffe RTO, RPO und MTPD erläutert der Beitrag Business Continuity Management – Begriffe und Zusammenhänge.

Was die Forschung zeigt

Belastbare Hinweise und offene Fragen

Für den Zusammenhang zwischen BCM und Lieferkettenresilienz gibt es empirische Hinweise, aber keinen vollständigen Nachweis. Drei Studien sind besonders aufschlussreich:

• BCM und Resilienzkomponenten. Eine Auswertung von 408 Antworten aus dem Supply Chain Resilience Report des Business Continuity Institute verbindet die Umsetzung von BCM mit geringerer Verwundbarkeit und geringeren operativen Leistungsverlusten bei Lieferkettenstörungen. Vermittelt wird der Zusammenhang vor allem über bessere Sichtbarkeit, Agilität und Zusammenarbeit. Flexibilität und Redundanz konnten nicht untersucht werden; die Autoren sehen den Zusammenhang selbst nur als teilweise belegt.^[16]
• Einbindung der Supply-Chain-Funktion. Eine Befragung von 448 produzierenden Unternehmen aus Deutschland, Schweden und der Schweiz zeigt: Die allgemeine BCM-Umsetzung hängt mit der Begrenzung von Reputationsschäden zusammen. Die Einbindung der Supply-Chain-Funktion in das BCM hängt dagegen vor allem mit der Begrenzung operativer Schäden zusammen – und das umso stärker, je verwundbarer die Lieferkette ist.^[17]
• Systematische Risikoarbeit im Verteidigungssektor. Im kolumbianischen Verteidigungssektor ging eine systematische Identifikation und Bearbeitung von Risiken vor und während der COVID-19-Pandemie mit geringerer Verwundbarkeit und höherer Anpassungsfähigkeit einher.^[18]

Für die Einordnung gilt: Beide Befragungsstudien beruhen auf Querschnittsdaten und Selbsteinschätzungen. Sie zeigen Zusammenhänge, keine Ursache-Wirkungs-Beziehungen. ISO 22301 beschreibt Anforderungen an ein Managementsystem, belegt aber nicht, dass normkonforme Organisationen automatisch resilienter sind.^[12] Auch ein direkter Effekt von BCM auf finanzielle Kennzahlen ist nicht nachgewiesen. Die beschriebene Wirkungskette ist deshalb als begründetes Erklärungsmodell zu verstehen, dessen vollständige empirische Prüfung noch aussteht. Im Wirkungsmodell betreffen die Befunde die Stationen 1 und 2; der Schritt von der Lieferkettenresilienz zu Performance und Nutzen ist für die Verteidigungsindustrie noch nicht untersucht.

Wo BCM an Grenzen stößt

Kapazität, Regulierung und Industriepolitik

Der Beitrag des BCM sinkt dort, wo sich Kontinuitätsanforderungen nicht in umsetzbare Optionen übersetzen lassen. Drei Faktoren begrenzen ihn besonders:

• Geringe Substituierbarkeit: Wenn es weltweit nur einen qualifizierten Hersteller gibt, kann auch die beste Analyse keinen zweiten erzeugen.
• Fehlende Kapazität: Wenn alle Abnehmer gleichzeitig hochfahren, sind Reserven bei Lieferanten schnell vergeben.
• Regulatorische Vorgaben: Zulassungen, Geheimschutz und Exportregeln können naheliegende Alternativen ausschließen.

An dieser Stelle verläuft die Grenze zwischen betrieblicher Vorsorge und Industrie- sowie Sicherheitspolitik. Die Fähigkeit zum Hochlauf hängt auch von langfristigen Verträgen, der Verteilung wirtschaftlicher Risiken zwischen Staat und Industrie und der Abstimmung zwischen Auftraggebern und Unternehmen ab.^[7][9] Viele strategische Abhängigkeiten kann ein einzelnes Unternehmen nicht allein auflösen.

Zwei weitere Punkte gehören zur ehrlichen Einordnung: Erstens finanziert BCM keine Resilienzmaßnahmen. Bestände, reservierte Kapazitäten oder Qualifizierungen kosten Geld und müssen außerhalb des BCM entschieden werden – BCM liefert die Begründung. Wie sich solche Maßnahmen wirtschaftlich bewerten lassen, behandelt der Beitrag Vom geopolitischen Risiko zur finanziellen Resilienz. Zweitens ist BCM kein Standardkatalog. Welche Maßnahme passt, hängt vom Produkt, vom Liefernetz und vom institutionellen Umfeld ab.

Sieben Fragen für die Praxis

So beginnt die Analyse im eigenen Unternehmen

Für den Einstieg lassen sich die Ergebnisse in sieben Fragen übersetzen. Sie folgen der Wirkungskette und lassen sich in jeder Branche stellen, nicht nur in der Verteidigung:

1. Welche Produkte und Leistungen müssen auch unter Störungsbedingungen aufrechterhalten oder vorrangig wiederhergestellt werden?
2. Welche Aktivitäten und Ressourcen sind für diese Leistungen erforderlich?
3. Von welchen unmittelbaren und mittelbaren Lieferanten hängen diese Ressourcen ab?
4. Ab welchem Zeitpunkt verursacht eine Unterbrechung nicht mehr akzeptable Auswirkungen?
5. Welche Mindestkapazität muss innerhalb dieses Zeitraums verfügbar sein?
6. Welche Alternativen, Puffer oder Wiederanlaufmaßnahmen bestehen tatsächlich – qualifiziert, zulässig und rechtzeitig lieferfähig?
7. Wurden diese Maßnahmen unter realistischen Bedingungen überprüft?

Zwei Hinweise aus der Untersuchung helfen bei der Umsetzung. In sicherheitsrelevanten Lieferketten geben Lieferanten aus Geheimhaltungsgründen oft nur begrenzt Auskunft über ihre Vorlieferanten. Informationen sollten daher nach Priorität erhoben werden: zuerst für die Ressourcen der zeitkritischsten Leistungen. Und die Bewertung sollte nicht nur im Jahresrhythmus, sondern auch anlassbezogen aktualisiert werden – bei Änderungen von Kapazitäten, Eigentumsverhältnissen, Genehmigungen oder geopolitischen Rahmenbedingungen.

Fazit

Abhängigkeiten steuerbar machen

Supply Chain Resilience entsteht nicht durch eine einzelne Maßnahme, sondern durch das Zusammenspiel von Transparenz, Puffern, echten Alternativen, koordinierten Beziehungen und der Fähigkeit zur schnellen Neuordnung. Die Verteidigungsindustrie zeigt diese Zusammenhänge unter verschärften Bedingungen: wenige Anbieter, lange Qualifizierung, regulatorische Grenzen und ein Bedarf, der schneller wächst als die Kapazitäten.

Die zentrale Erkenntnis lautet: Entscheidend ist nicht, wie viele Lieferanten es gibt, sondern ob eine Alternative im verfügbaren Zeitfenster tatsächlich trägt. BCM liefert dafür die Logik – von der priorisierten Leistung über Ressourcen und Lieferanten bis zur Zeitkritikalität – und übersetzt sie in Anforderungen, Optionen und überprüfte Lösungen. Es ersetzt weder Lieferkettenmanagement noch industriepolitische Vorsorge. Aber es schafft die Entscheidungsgrundlage, auf der beide gezielt ansetzen können.

Häufige Fragen

Kurze Antworten für die Praxis

Weiterführend

Weitere Bausteine und Vertiefungen

• Resilienz als Gesamtsystem
• Business Continuity Management
• Business Impact Analyse: Grundlagen und Vorgehen
• Vom geopolitischen Risiko zur finanziellen Resilienz
• Lieferkettengesetz 2026: Was entfallen ist, was bleibt, was die CSDDD ändert

Quellen

Die Angaben in diesem Beitrag stützen sich auf die folgenden Quellen. Aus kostenpflichtigen Normen wird nicht wörtlich zitiert; ihre Inhalte sind sinngemäß wiedergegeben. Das Beispiel im Abschnitt zur Zeitlücke ist fiktiv.

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2. Han, Y.; Chong, W. K.; Li, D. (2020): A systematic literature review of the capabilities and performance metrics of supply chain resilience. International Journal of Production Research, 58(15), 4541–4566. doi.org/10.1080/00207543.2020.1785034 ↑
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4. Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz; Bundesministerium der Verteidigung (2024): Kabinett beschließt Nationale Sicherheits- und Verteidigungsindustriestrategie. Pressemitteilung vom 04.12.2024. bundeswirtschaftsministerium.de ↑
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